jueves, 14 de agosto de 2014

ORGANIGRAMA

NTRODUCCION
En una empresa la estructura es la disposición de sus elementos. El primer paso de su organización es la descripción de los puestos de trabajo así como la asignación de responsabilidades. Posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de niveles de jerarquía a escalones de autoridad. Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la empresa porque los puestos están colocados de arriba a bajo o de izquierda a derecha desde el nivel más alto al más bajo respectivamente.
La estructura de una empresa es uno de los elementos clave de la organización por tanto es importante conocer cuales son las clases de organigramas que hay para saber cuales son los organismos y cargos que componen la estructura organizacional de la empresa.
CONCEPTO
Organigrama (órgano = órgano u organismo + grama = gráfico) es la gráfica que representa la organización de una empresa, o sea, su estructura organizacional.
Es la gráfica estadística, esto es, corresponde a la radiografía de la empresa y muestra su esqueleto y su constitución interna, pero no su funcionamiento ni su dinámica. También son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional.
FUNCIONES

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
  • Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
  • Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
  • Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
  • Comunicar la estructura organizativa.
  • Reflejar los cambios organizativos.
VENTAJAS
Un importante fabricante menciono alguna vez que aunque podía ver algún uso del organigrama en su fabrica, se había negado hacer el organigrama por encima del nivel de intendente de fabrica. Su argumento era que los organigramas tienden a hacer a la gente demasiado consciente de ser superiores o inferiores, tienden a destruir el sentimiento de equipo y dan a las personas que ocupan un casillero en el organigrama una sensación demasiado grande de "propiedad".
Otro alto ejecutivo comentaba que si a una organización se le priva del organigrama se puede cambiar con más facilidad la organización, y que la ausencia de un organigrama, fundamentalmente en lo que se refiere a la micro-organización, alienta un impulso competitivo por puestos ejecutivos superiores por parte del grupo de gerencia media que no aparece en el diagrama.
Estas razones para no hacer diagramas de las estructuras organizativas evidentemente no tienen peso. Las relaciones entre subordinado y superior existen no debido al diagrama sino más bien debido a las relaciones jerárquicas esenciales. En cuanto a la afirmación de que un organigrama crea un sentimiento demasiado confortable y merma el impulso por parte de aquellos que han triunfado, éstas son cuestiones de liderazgo superior: de reorganizar cuando el ambiente de la empresa lo exija, de desarrollar una tradición de cambio y de hacer que los gerentes subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño adecuados y bien comprendidos.
Los gerentes que creen que el espíritu de equipo puede producirse sin describir claramente las relaciones, se están engañando a sí mismo y preparan el campo a las intrigas, frustración, pasarse la culpa unos a otros, falta de coordinación, duplicidad de esfuerzo, políticas vagas, toma de decisiones incierta y otras manifestaciones de ineficiencia organizacional.
Como un organigrama es un grafico de las líneas de autoridad en la toma de decisiones, a veces el mero hecho de hacerlo puede mostrar incongruencias (por ejemplo, duplicidad de unidades) y complejidades (ejemplo, el de alta jerarquización) y conducir a su corrección. Un diagrama también revela a los gerentes y al personal nuevo cómo se vinculan dentro de la estructura completa.
DESVENTAJAS
Solo contiene relaciones formales de autoridad y omiten las numerosas relaciones informales significativas. También muestra las relaciones principales de línea o formales. No indica cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Aunque seria interesante hacer un organigrama con líneas de diferente grosor para denotar la autoridad formal de diversos grados, la autoridad no está sujeta a tal medición. Y si se trazarán las líneas múltiples de relaciones informales y de comunicación, serian un organigrama tan complicado que no se comprendería.
Muchos organigramas muestran estructuras tal y como se supone que son y no como son en verdad. Los gerentes dudan o descuidan su actualización, olvidando que las estructuras organizacionales son dinámicas y que no debería dejarse que los organigramas se vuelvan anacrónicos.
Otra dificultad de los organigramas es que los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con el status. El funcionario de staff que reporte al presidente de la corporación puede incluirse en la parte superior de los organigramas, mientras que un gerente de línea puede ubicarse dos niveles más abajo.
Aunque los buenos organigramas intentan hacer que sus niveles se ajusten a los niveles de importancia de la empresa, no siempre lo logran. Este problema puede manejarse al describir el mejor indicador del status: los niveles salariales y las bonificaciones.
TIPOS
1. Organigrama clásico
Es básicamente un organigrama compuesto por rectángulos, que representan los cargos u órganos unidos entre sí por líneas, que trazan las relaciones de comunicación entre ellos. Cuando las líneas son horizontales, representan relaciones de laterales de comunicación. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones deresponsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que no está unido por ninguna línea, no tiene relación entre sí.
Generalmente, cada rectángulo presenta dos terminales de comunicación. No cabe duda de que el cargo más elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo más bajo de la organización no tiene la terminal de abajo, pues no posee ningún subordinado.
En el organigrama clásico los órganos o cargos del mismo nivel jerárquico deben ser colocados paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama más frecuentemente utilizado.
Terminales de comunicación de los órganos o cargos
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Organigrama clásico
2. Organigrama radial
El organigrama radial también es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que se aproxime a la periferia.
El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin embargo, presenta ciertas limitaciones de orden técnico, pues no permite la representación de organismos auxiliares muy variados.
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Organigrama radial
3. Organigrama circular 
El organigrama circular es elaborado en círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas. Las líneas gruesas representan los canales de comunicación existentes entre los órganos o cargos. Los órganos se representan con rectángulos o círculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerárquicos son gradualmente más elevados. En el centro del organigrama que el órgano cúpula de la empresa.
Organigrama circular
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CLASIFICACION DEL ORGANIGRAMA
Algunos autores los clasifican de acuerdo con:
a. Contenido
  • Estructurales. Tiene por objeto la representación de los órganos que integran el organismo social.
  • Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los órganos, lasfunciones principales que éstos realizan.
  • De integración de puestos. Señalan en cada órgano, los diferentes puestos establecidos, así como el número de puestos existentes y requeridos.
b. Ambito de aplicación
  • Generales. Representan sólo a los órganos principales de la empresa y sus interrelaciones.
  • Específicos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organización de una unidad o área de la empresa.
c. Presentación
  • Vertical. Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes niveles desde él más alto hasta el más bajo.
  • Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha más bien que de arriba hacia abajo.
  • Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales.
  • De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios reducidos.
  • Circular. Se sitúa al ejecutivo en el centro de un círculo con líneas horizontales de la gráfica vertical, formando una serie de círculos concéntricos alrededor del ejecutivo jefe.

CRITEROS PARA SU ELABORACION
Sirve para representar gráficamente la estructura y organización de la misma al elaborarlo pueden emplearse varios criterios:
1. Disposición funcional o por departamentos
Cuando la empresa se ordena por medio de departamentos, en cada uno de los cuales se concentran todas las tareas de un mismo tipo: departamento comercial, técnico, social,... Esta disposición es la mas utilizada en la organización o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos están centralizados por el presidente o director general de la empresa.
2. Disposición territorial
El criterio de ordenación utilizado en este caso es la zona o sector de territorio que abarca, lo que permite conocer a fondo las características del mercado en ese ámbito geográfico, pudiendo adaptarse a sus necesidades.
3. Disposición divisional o por productos
En este caso la distribución del trabajo se realiza agrupando las funciones relativas a un producto o conjunto de productos con características comunes, lo que permite adaptar la política de la empresa a ese articulo o genero. Esta fórmula de organización, así como la anterior son ejemplos de estructuras descentralizadas, en las que la organización general se divide en unidades menores, con una cierta independencia y objetivos propios. También se puede ordenar los órganos de la empresa en las que aparecen varios criterios aplicados conjuntamente, en distintos niveles de la empresa. Normalmente en los niveles superiores se emplea en distribución funcional, pudiéndose combinar, en otros niveles inferiores, con una división por zonas o por productos.
ELEMENTOS GRAFICOS PARA EL DISEÑO DE DIAGRAMAS
El diagrama de organización debe reflejar, entre otros aspectos, el patrón básico de trabajo de una institución, ya que presenta las diferentes funciones de la misma; los componentes o unidades de trabajo y el arreglo de relaciones entre éstas; las líneas de autoridad; y los canales de supervisión. En el diseño de esta gráfica son fundamentalmente importantes los siguientes aspectos:
  1. La ubicación que se le da a cada unidad mayor de la organización a representarse en el diagrama.
  2. Las figuras geométricas
  3. Las líneas que enlazan las figuras geométricas.
  4. Los nombres de las unidades de trabajo
  1. La ubicación de las unidades de trabajo por nivel
La ubicación podría depender de las particularidades y relaciones de trabajo de cada organismo o institución. Las teorías modernas de organización tienden a recomendar las estructuras "achatadas" o de pocos niveles, para optimizar los recursos. Por ejemplo, el proceso de reingeniería dirige la estructura de organización hacia los procesos. Por lo tanto, su metodología ignora las representaciones de posiciones jerárquicas y se muestra de forma achatada.
La gráfica siguiente demuestra tal tendencia:
Los grupos de trabajo (team work) tienden también a eliminar estructuras altamente jerárquicas. La gráfica siguiente es un ejemplo de un equipo de trabajo:

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Las gráficas que se presentan más adelante, sin entrar en una representación detallada, pueden también servir de pauta para la ubicación de las unidades de trabajo por nivel.
El orden de colocación de las unidades de trabajo dentro de cada nivel en el diagrama no tiene ninguna significación particular. Por ejemplo, el que una determinada unidad asesorativa se encuentre situada en el primer lugar comenzando por la izquierda, no debe considerarse como indicativo de prioridad.
Los tres niveles en que se divide la estructura de organización son: el directivo, el de "staff" o de apoyo, y el operacional. El nivel de "staff" se subdivide a su vez en nivel asesorativo y de servicios auxiliares.
En la ubicación de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente:
a. En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del nivel directivo, es decir, el alto nivel gerencial del organismo.
b. En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con funciones de apoyo o sostén al nivel directivo y a la institución en general (o a un sector determinado de la misma), las cuales son conocidas por los especialistas en organización como unidades del "nivel de staff". Las unidades en este nivel prestan un servicio especializado en la organización. Estas desarrollan funciones asesorativas y/o de servicios auxiliares como generalmente son las de elaboración de políticas, auditoría interna, planificación, evaluación, asesoramiento legal, presupuesto, relaciones públicas, análisis de sistemas y de procedimientos, administración de personal, servicios administrativos, sistemas de información, etc.
El personal en estas unidades generalmente actúa como asesor del restante personal ejecutivo de la institución en la materia especializada en que laboran. El conocimiento especializado del personal en estas unidades se convierte en la base para los controles funcionales y para la economía en las operaciones de la institución. Estas unidades se crean para, mediante la especialización, controlar la naturaleza y operación de la función en particular que se le asigne, porque la misma demanda atención especial y cuidadosa.
La distinción entre personal operacional y el de "staff" se hace a veces con bastante facilidad y exactitud. Pero otras veces no hay claridad: los gerentes operacionales parecen estar cumpliendo funciones de "staff", y a su vez los miembros del personal de "staff" parecen tener algunas responsabilidades del operacional. No obstante, el personal de "staff" dedicará la mayor parte de su tiempo a dar servicios y consejo a los miembros del personal operacional. Los gerentes operacionales centrarán sus esfuerzos en la generación de los productos o servicios.
El nivel de "staff" incluye el grupo de trabajo que ofrece al jefe de la organización varios tipos de ayuda experta y de asesoría y también incluye a individuos o grupos de la organización que prestan servicios y asesoran al personal del nivel operacional.
Conviene trazar una distinción entre el nivel asesorativo o consultivo y el nivel de servicios auxiliares.
El nivel de "staff" se subdivide en dos:
1) Subnivel Asesorativo o Consultivo
Las unidades que componen el mismo se ubican inmediatamente bajo el nivel directivo.
Estas son las unidades que realizan actividades de tal naturaleza que requieren una estrecha relación o una vinculación directa y especial con el dirigente (Jefe) al cual sirven básicamente. También asesoran a otro personal de la institución, de ser necesario. Estas unidades tienen autoridad para investigar y recomendar.
En este nivel podrían quedar ubicadas, entre otras, las unidades con funciones de servicios legales, relaciones públicas, auditoría, evaluación, análisis gerencial, planificación y relaciones obrero-patronales.
2) Subnivel de Servicios Auxiliares
Las unidades de este tipo se ubican inmediatamente bajo el nivel asesorativo o consultivo.
Estas son unidades que asesoran al ejecutivo del organismo y a otros funcionarios de éste en aspectos relacionados con su área de especialización. Además, prestan servicios comunes a los distintos componentes de trabajo del organismo y, por su especialidad, tienen autoridad funcional sobre las mismas. Esto es, tienen poder para decidir aspectos sobre ciertas fases de actividades relacionadas con el campo de su especialidad, las cuales se desarrollan en otras unidades de trabajo, y tienen autoridad sobre el particular para dar instrucciones a otros supervisores de la organización, a través de la cadena de mando.
Estas unidades también asesoran al ejecutivo en aspectos relativos al área especializada bajo su jurisdicción.
En este nivel podrían quedar ubicadas, entre otras, las unidades con funciones de administración de personal, servicios administrativos, servicios bibliotecarios, servicios generales, etc.
c. En la parte inferior o base del diagrama se figuran las unidades del nivel operacional que son las que desarrollan las funciones más importantes de un organismo en términos de misión o de su razón de ser en ley.
Los gerentes operacionales pueden definirse como aquellos que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad de línea está representada por la cadena estándar de mando, alargándose hacia abajo por los diversos niveles en la jerarquía hasta el punto donde se llevan a cabo las actividades básicas de la organización. Dado que las actividades del personal operacional se identifican a partir de las metas del organismo, las mismas diferirán con cada organización.
Cuando una organización es pequeña, todas las posiciones pueden ser funciones operacionales. Las funciones de "staff" se agregan a medida que crece y se advierte la utilidad de contratar a especialistas para que ayuden a los miembros de este nivel en la ejecución de sus tareas primarias.
En este nivel operacional se agrupan las unidades que realizan las funciones sustantivas de la entidad, tanto del nivel central como extramural (regional, subregional, local, en centros, etc.). En los casos de organismos que prestan servicios a la clientela extramuralmente, las unidades regionales, subregionales, o locales son las que se ubican en la base del diagrama.
2. Las figuras geométricas
Las figuras geométricas simbolizan o representan a las unidades de trabajo que componen la estructura de organización dibujada en la gráfica. Se debe representar, además, la relación especial con organismos exógenos a dicha organización. Las figuras sirven, además, para expresar gráficamente algunas particularidades relativas a las unidades representadas. Las dimensiones dadas a las diferentes figuras en un organigrama no tienen, en principio, ningún significado especial. Es, pues, más correcto representar todas las unidades de trabajo utilizando figuras de la misma dimensión.
Se recomienda utilizar las figuras con valor genérico para representar unidades semejantes. De ese modo, el diagrama representa un plano fiel a la realidad, no resulta repetitivo y estéticamente luce mejor. Veamos el siguiente ejemplo con un rectángulo genérico indicando unidades extramurales (en este caso regionales):
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En la preparación del diagrama se recomienda, además, abstenerse de utilizar una figura geométrica para representar aquel componente de trabajo que realiza una labor con carácter esporádico. Ese es el caso, por ejemplo, de grupos de trabajo como comités o juntas (internas en la institución) a las cuales se les asigna funciones particulares a desarrollarse en forma no recurrente. En éstas, las personas desempeñan en adición a la labor diaria y permanente, actividades esporádicas. La unidad regular de trabajo opera ininterrumpidamente.
Las figuras más utilizadas para diseñar el diagrama de organización son:
a. Rectángulo
1) Rectángulo formado por línea continua
2) Rectángulo formado por línea entrecortada

 3) Rectángulo con lados dobles
b. Círculo
1) Círculo formado por línea continua
2) Círculo formado por línea entrecortada
c. Elipse
1) Representa un organismo subsidiario de otro.
Organismo Subsidiario es aquel que se crea bajo la jurisdicción de otro organismo, pero tiene personalidad jurídica propia. Se entiende que está en una jerarquía menor que el organismo que lo creó. Sus decisiones y plan de trabajo responden a los intereses que tiene el organismo mayor. Se puede crear por ley, orden administrativa o por la Junta de Directores del organismo matriz. Su función es ayudar al organismo matriz a cumplir con su misión, ya que lleva a cabo una labor especializada y específica. Es una situación que puede darse en las corporaciones o agencias que tienen tesoro propio.
d. Cuadrado y otras figuras geométricas con línea continua o discontinua
Es una figura que se está utilizando más frecuentemente para reflejar estructuras de organización grandes. Por necesidades de diseño el cuadrado acomoda más adecuadamente las unidades de trabajo regulares en el diagrama. 
Se puede utilizar también para representar organismos, unidades, proyectos, servicios, etc., con situaciones de trabajo o relaciones especiales, las cuales no se haya representado con alguna otra figura, símbolo o signo en particular. Se puede utilizar para representar, entre otras:
  • Unidades creadas formalmente, pero no establecidas.
  • La existencia de componentes o proyectos, o programas que se dejan sin desarrollar, cuando éstos quieran destacarse.
  • Proyectos, servicios u organismos que aunque no forman parte integrante de la entidad, mantienen con ella alguna relación especial no permanente.
  • Proyectos, servicios u organismos que forman parte de la entidad, pero no son creados con carácter permanente.
3. Las líneas

Las líneas que unen los componentes orgánicos en el diagrama indican los diferentes tipos de relaciones existentes entre éstos, o lo que es lo mismo, entre una figura geométrica y otra. Los organigramas más frecuentes suelen presentar una sola clase de línea, pero en algunos casos puede observarse la existencia de distintos tipos de trazos, cada uno de los cuales representará un tipo especial de relaciones.
Los siguientes conceptos se deben considerar para dibujar las mismas:
a. El punto de origen y de terminación de la línea
El punto de arranque u origen ilustra donde radica la autoridad o de donde surge la relación especial que existe. El punto de terminación indica la unidad sobre la cual recae esa autoridad o el componente con el cual se tiene la relación especial. Dado que el vínculo jerárquico supone una relación de contenido bidireccional, no es necesario que las líneas que lo representan terminen en flechas.
En el diagrama ramificado en vertical, que es el organigrama comúnmente utilizado en el Gobierno, la autoridad fluye de la parte alta de éste hacia abajo (hacia la base) y la responsabilidad se manifiesta en sentido ascendente, pero no es necesario expresar su doble orientación. Es importante que en el diagrama se refleje claramente esta línea de mando, con respecto a cada unidad de trabajo. Es importante, además, que la relación principal de autoridad y responsabilidad se dibuje de modo que todas las unidades de trabajo que dependan de un determinado jefe o supervisor queden ligadas a éste por una sola línea, adecuadamente ramificada como se ejemplifica a continuación:
Es conveniente no cruzar dos líneas que no tienen relación. Al representar la relación entre dos o más unidades, se debe evitar interrumpir la línea que une otras unidades. No obstante, si fuere necesario cruzar una línea para ilustrar dicha relación, ésta deberá hacerse de forma diferente, o tal vez, mediante la interrupción de la línea continua. Toda vez que sea necesario dicha interrupción se deberá identificar con una flecha o asterisco. La relación a ilustrarse deberá explicarse con nota al calce. Ejemplo:
b. El tipo de línea
La línea ya sea continua o discontinua indica los tipos de nexos entre componentes. Cada uno de los tipos de nexos especiales representados debe aparecer explicado en la leyenda.
  1. Línea continua - Se utiliza para ilustrar la relación jerárquica normal de autoridad, responsabilidad y subordinación que existe entre los componentes o unidades de trabajo de un mismo organismo o entre el organismo en cuestión y otro exógeno.
Las unidades que son partes integrantes de la organización se entrelazan con líneas continuas.
El vínculo principal de autoridad o la autoridad de línea debe, en lo posible, representarse mediante un trazo visiblemente más grueso que el que se utiliza para el diseño de las figuras geométricas, tal como se expresa a continuación:
2) Línea discontinua - Se utiliza para representar varios tipos de relaciones especiales entre componentes de una institución, es decir, para representar las relaciones que no suponen subordinación, ni aún funcional. Su uso debe indicar al pie del organigrama el significado que se daría a cada una de ellas. Debe tenerse presente, además, que las líneas discontinuas deben utilizarse de modo restrictivo o reservarse, en lo posible, para los diagramas analíticos.
Entre estas líneas encontramos:
a) Línea formada por pequeños trazos (-----)
b) Línea formada por puntos (.....) - Representa la relación formal de coordinación, y la de control técnico.
c) Línea formada por pequeños trazos y puntos (_._._.) -Representa la relación bien especial entre organismos, donde el cuerpo rector del organismo adscrito     será presidido por el ejecutivo del otro organismo.
3) Otras líneas
En los diagramas pueden dibujarse otros tipos de líneas, como las que mencionamos más adelante. Las mismas se utilizan para representar algunas relaciones especiales o para indicar que la estructura de organización tiene otras unidades o componentes los cuales no aparecen recogidos en el organigrama. Estas situaciones se pueden poner de manifiesto con:
  • Líneas continuas y flechas
  • Líneas discontinuas y flechas
  • Líneas discontinuas
4. Los nombres
Es importante la presentación clara, breve y correcta del nombre de la organización y de sus unidades de trabajo, para que no surjan dudas a la hora de presentarlas. Consideraciones que deben tenerse presente:
a. El nombre del organismo deber ser el que aparece en la ley o estatuto que lo crea.
b. Los nombres de las unidades deben cotejarse para asegurarse que están correctamente identificadas. Las unidades deberán designarse con nombres que clara e inconfundiblemente indiquen el quehacer de la unidad.
c. El nombre de la unidad debe siempre describir, en forma breve, la función o funciones que se realiza en la misma para así facilitar la comunicación y el uso de la gráfica. La nomenclatura debe reflejar la función principal que se realiza en la unidad; no el puesto del incumbente, excepto en el caso del alto nivel gerencial del organismo y en alguna otra situación muy especial.
Correcto 
Incorrecto
Oficina de Auditoría
Oficina del Auditor
Oficina de Contraloría
Oficina del Contralor
Oficina de Asesoramiento Legal
Oficina de Asesoramiento
No obstante lo anterior, los siguientes criterios deben tenerse presentes para efectos de la denominación uniforme de las unidades de trabajo en una organización:
  1. Generalmente, las unidades del nivel de staff se denominan oficinas, especialmente las de carácter asesorativo y consultivo.
  2. Las unidades del nivel operacional se denominan división, áreas, negociado, etc.
  3. Los vocablos "programa" y "unidad" los consideramos incorrectamente usados como denominaciones de unidades de trabajo.
  • El término programa se utiliza para esbozar la estructura programática o presupuestaria de una institución. Ninguna de esas estructuras tiene necesariamente que coincidir con la estructura organizativa, que es en esencia lo que se define al denominar unidades de trabajo.
  • El término unidad es de carácter genérico utilizado comúnmente para identificar cualquier componente de trabajo de una institución.
  1. Las denominaciones "departamento", "departamento sombrilla", "administración" y "rama" no deben utilizarse para el nombre de unidades o componentes internos de trabajo de los organismos gubernamentales para así evitar confusiones.
  • El término departamento, de acuerdo a la política adoptada para la organización de nuestra Rama Ejecutiva, se utiliza exclusivamente para designar aquellos organismos principales creados por ley para atender funciones básicas inherentes a la responsabilidad del Gobierno para con el Pueblo y que son de primordial importancia para el País.
  • El término departamento sombrilla, de acuerdo a la política adoptada, es un modelo de organización basado en la agrupación de organismos o unidades de la Rama Ejecutiva por áreas programáticas. Su principio básico es la integración de agencias con funciones y características similares bajo la coordinación de una dirección común. El Secretario del Departamento-Sombrilla se convierte en un delegado del Gobernador para administrar el sector programático integrado. Las líneas de responsabilidad van de los directores de las agencias que integran el sector al Secretario del Departamento y de éste al Gobernador.
  • El término administración, de acuerdo a la política señalada, es de aplicabilidad a los organismos gubernamentales que trabajan con relativa autonomía en el Gobierno.
  • El término rama se utiliza para denominar, con carácter genérico, cada una de las partes, esferas o componentes grandes y básicos de trabajo del Gobierno, como lo son la Rama Judicial, la Rama Legislativa y la Rama Ejecutiva.
MODELOS
Organigrama de la Empresa Edelmiro Rodríguez, S.L.
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Es una empresa en constante expansión que abre sus puertas hace 75 años, con la firme idea de ofrecer a sus clientes los mejores y servicios, siempre en la vanguardia tecnológica.
Organigrama de COFRICO S.L.
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Nació en el año 1986, su fundador José L. Fernández Pazos era marino y de ese estrecho contacto con la mar nació la idea de montar una empresa para dedicarla a una actividad con la que siempre había tenido relación profesional: el frío. Tras la idea original, fue necesario buscar una ubicación adecuada y de este modo se fijó su situación en Burela, una población con un puerto pesquero importante y un desarrollo creciente.
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Organigrama de la Municipalidad del Cuzco.
 CONCLUSION
El organigrama es la grafica que muestra la relación de los departamentos de una empresa, a través de las líneas de autoridad. Es el esquema de la organización; el cual se simboliza con rectángulos que indican las diferentes áreas de la empresa. Es el modelo bidimensional de la estructura organizativa, que permite su fácil visualización así como la interpretación de la posición resultante en dicha división, de acuerdo con el propio código de la organización.
Nos proporciona una fiel representación de la división del trabajo, y la visualización rápida de los siguientes aspectos:
  1. Las posiciones dentro de la organización.
  2. Cómo se agrupan las unidades.
  3. Cómo fluye entre ellas la autoridad.
También nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido como organización informal; aunque la elección del tipo de organigrama depende de la finalidad y de la clase de presentación que se pretende. En cuanto al grado de detalles y de precisión, el organigrama clásico es decididamente el mas adecuado.
BIBLIOGRAFIA



Leer más: http://www.monografias.com/trabajos22/el-organigrama-empresarial/el-organigrama-empresarial.shtml#ixzz3ANplr6QM

jueves, 16 de febrero de 2012

Sistema de Produccion


SISTEMAS DE PRODUCCIÓN (definición)
Un sistema en sí puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como subsistemas.
Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados ( o mecánicos ) funcionan de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen un intercambio predeterminado también con el ambiente, donde determinadas entradas producen determinadas salidas. En cambio un sistema abierto ( u orgánico ) funcionan dentro de relaciones causa-efecto desconocidas e indeterminadas y mantienen un intercambio intenso con el ambiente.
En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas dificultades. Las empresas importan recursos a través de sus entradas, procesan y transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procesamiento y transformación de regreso al ambiente a través de sus salidas . La relación entradas/salidas indica la eficiencia del sistema.
Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las materias primas ( que pueden ser materiales , información ,etc.) así como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y así obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de grupos. Estos tipos de sistemas no están necesariamente asociados con el volumen de producción, aunque si es una característica más.
Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo, y en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene características específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantación y operación, lo que veremos a continuación en este trabajo.

a) PRODUCCIÓN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO
Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un encargo o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización del cliente es utilizado para hacer un análisis mas detallado del trabajo que se realizará. Este análisis del trabajo involucra:
1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.
2) Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada tipo de trabajo especializado.
3) Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá trabajar cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para poder ser utilizado.
El caso mas simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción unitaria. Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades pequeña, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado.
Sin embargo el nivel tecnológico depende del tipo de empresa y a medida que este aumenta, aumentan también los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo y otros recursos se dispersen al término de cada trabajo.
Las características esenciales del control de la producción por proyectos parecen ser:
  • Definición clara de los objetivos.
  • Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.
  • Un comité administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas a las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.
  • En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa es concebible, aunque poco probable, que pueda también usarse la producción por trabajos. Sí un trabajo comprende cinco unidades idénticas y se decide producirlas simultáneamente mediante un sistema de producción por trabajos , sed requerirán entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad aumentará entonces en forma continua y en `paralelo', con relación al tiempo.

    b) PRODUCCIÓN POR LOTES
    Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las pocas que se fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operación. Esta técnica es tal ves el tipo de producción más común. Su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de obra, y la inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organización y la planeación que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o pérdida de tiempo.
    Es en la producción por lotes donde el departamento de control de producción puede producir los mayores beneficios, pero es también en este tipo de producción donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el funcionamiento efectivo del departamento de control de producción.
    Al hacerse cierto número de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividirá en varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios también se dividirán en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y así sucesivamente hasta terminar la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que este terminado todo el trabajo relacionado a esa operación: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a considerables dificultades organizativas.
    Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un lote de `n' unidades suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de producción por lotes. Esto es característico de la producción por lotes, donde el contenido de trabajo del material aumenta en forma irregular y da origen a una cantidad sustancial de trabajos en proceso.
    Además del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la producción por lotes podrían generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios lotes pasando por las mismas etapas de producción y compitiendo por los recursos, es común transferir un lote de un operario o de una máquina o un almacén de `espera' o de `trabajos en proceso' , para esperar ahí la disponibilidad del siguiente operador o máquina. Esto es un gran problema para la administración, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los demás miembros del lote, y otro periodo de reposo mientras el lote entero está en el almacén de espera.
    Producción por lotes y distribución funcional
    En este sistema existe otro período de demora adicional mucho más serio relacionado con la distribución del equipo. Este sistema , que es con mucho el más común en la industria británica y estadounidense, el equipo se agrupa atendiendo a la función que desempeña en el proceso de transformación del producto.
    El efecto de este complejo flujo de material:
  • Ocasiona que el material permanezca en la unidad de producción, aunque no este siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el que representa el contenido de trabajo.
  • Crea un problema organizacional de gran complejidad. Específicamente por las rutas que deben seguir los lotes en la operación.
  • Presenta problemas de control muy difíciles, ya que se debe seguir la pista de cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo problemas de recopilación y procesamiento de datos tan grandes, que se abandona la tarea de control y se emprenden todas las acciones con base en `emergencia'.
  • Las ventajas que se aducen a favor de la distribución funcional son:
  • Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de los trabajos.
  • La utilización del equipo puede ser elevada.
  • Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad en dicho proceso puede ser considerable.
  • La supervisión de un grupo de supervisores que desempeñan las mismas o muy similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a dichos procesadores.
  • La descompostura de un procesador no inmoviliza la producción.

  • c ) PRODUCCIÓN CONTINUA
    Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin cambies, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.
    Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.
    Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación deberán de ser de igual longitud y no deben aparecer movimiento hacia fuera de la línea de producción. Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad. Además como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino también a las demás etapas de la línea de producción. Bajo esas circunstancias la línea se debe considerar en conjunto como una entidad aislada y no permitiéndose su descompostura en ningún punto.
    Se cree aveces que la producción continua es una técnica reciente , lo cual no es cierto. Pues en 1784 en Pensilvania , se diseñó y opero un molino de granos mecanizado; en 1804 el arsenal británico desarrollo una línea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de una máquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo más significativo de producción continua se realizó mucho mas tarde en 1914-16, cuando la compañía Ford, instalo una gran planta de producción en serie para fabricar el auto Modelo T.
    Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los siguientes requisitos:
  • Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente, originaría una acumulación de trabajo terminado que podría originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la producción fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance de la línea continua necesitarían realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran fluctuación, se alcanza la nivelación produciendo más existencias durante los periodos `planos', y de estas existencias se completa la producción corriente durante los periodos `pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta simplificación organizacional es el costo de llevar en existencia los productos terminados.
  • El producto debe normalizarse. Una línea continua es inherentemente inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros conceptos menores.
  • El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la línea continua no puede aceptar variaciones del material. Además, si el material no esta disponible cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que congelaría toda la línea.
  • Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la línea debe estar balanceada.
  • Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.
  • El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.
  • Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilización de la planta.
  • El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en cualquier etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo.
  • La inspección se efectúa `en línea' con la producción. Deberá estar balanceada como una operación mas dentro de la línea para evitar una dislocación del flujo en la línea.
  • Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción, particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las operaciones sean de igual duración.
    Ventajas de la institución efectiva de las técnicas de producción continua:
  • Se reduce el contenido de mano de obra directa.
  • Suponiendo el correcto diseño del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto la exactitud y precisión son altas.
  • Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas se detectan rápidamente.
  • Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se mantiene al mínimo.
  • Resulta innecesaria la provisión de almacenajes para el trabajo en proceso, minimizándose el espacio total de almacenaje.
  • Se reduce el manejo de materiales.
  • Se simplifica el control, siendo prácticamente autocontrolada la línea de flujo.
  • Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los métodos.
  • Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.
  • La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos por ventas.